如何诊断和做生意吗?三个方面!

来源:开薪点 作者:薪小二 发布时间:2017-06-15

业务才能是一种人力资源和改造传。

在行业纷繁复杂、业务态度数千怪的状况下,却没有统一的办法论?依据我多年的经历,许多BP,我练HRBP三诊断原理:

第一,诊断性商业形式规划;

二、诊断战略登陆痛点;

第三,诊断业务流程协同。

这三点终究怎样看,详细问题怎样处理,希望下面三个案例能给你灵感。(公司称号和工作人员的下列状况是虚拟的、成心的)。

观念1:商业形式和诊断

[案例:云的神话]红包业务逻辑]

当时,我公司决议生态建立在开放的智能手机平台,该公司方案推出一个“云XX”的购物应用程序,旨在打造一个不同于淘宝的PC端购物的新港口。

“云XX”的运营团队,以1元的促销活动,如购物秒杀积聚用户,可能在团队2个月左右,有运转数据十分漂亮,包括业务接入、会员操作方面,设计等,企业高管如此多的关注。

会上,“云XX”团队担任人引见了云XX方案推行红云业务形式,并屡次强调:“红云”形式的会员运营和运营活动,零本钱,这种观念不断是团队成员身份的存在。但随后,在英国石油公司和业务团队指导人的沟通中,商界首领一再强调另一种观念:“云红”运动,客户和企业都能获利。

所以问题就来了:活动操作是零本钱,客户和企业是有利可图的……那可能吗?所以就试图抛开复杂的商业形式规划,画出了一个简单的逻辑图:

问题变得分明了:假如客户和企业都有利可图,那么“云XX”9元红包,谁来买单?就参观了公司的财务部,数据剖析解释,结果将是“云XX”红单。

在另一个商务会议上,HRBP提出的问题。由运营团队规划和财务部出具的数据停止了比拟剖析,确认能否依照业务逻辑继续“红云XX”业务推行,公司需求投入近1亿6000万元的本钱。会议完毕后,就向老板和一个细致的剖析报告和由HRBP团队引荐给公司。最后,公司决议取消促销活动。

当然,理想比上述说法复杂得多,否则就不会有那么多人找不到第一次的本钱问题了。

但我想说的是,在这种状况下,BP真正深化到业务的商业形式中,从集团战略助理的角色开端,对业务逻辑停止中立的剖析和判别。更进一步,搜集和考证必要的数据,以协助高级管理人员做出决议。

假如英国石油公司不看商业观念,等到最后的财务检查,他发现问题,那么英国石油公司的价值是什么?

观念二:登陆和诊断战略

[案例:一家微公司的业务转型]

一个“小公司”从PC到挪动终端产品在转型期期间,新开了一家大胆的分支机构,部署了一家微公司高管,引导原PC团队跳出思想形式,在产品和运营上找到打破口。

实行职责的新老板,和PC的团队支持原来的“微型企业有反响的导演团队不理解新老板说什么,或在会议上,他们以为他们曾经完整明白了老板的意义,但一回到车站,不晓得要做什么。

然后就花了很多时间和各层次的人聊天,有人说,这是由于的一个分支,“微”的作风不同,有人说新老板注重他从一个分支带来的团队,”老人想改换微型公司“......

管理层认识到这是无稽之谈,但这种胡言乱语意味着这是一个严重的危机管理。我们的新老板和助理聊天,考证了以前的问题,也发现了一个更严重的问题,“微”主任谁总是不能了解老板的企图,但新老板的企图是什么?作为老板的助手,她说不出……

我们第一次组织会议,从导演和助理教练的两支拉进会议室,一个列表项,我们普遍感到工作不称心,然后找出行动方案和里程碑跟踪第二天;然后,一天之后他分开了会议讨论和考虑足够深,把这个方案是不可行的......

我们又试着用背靠背的方式做访谈和沟通,由bp找到一个独立的部门的主任,找一个单独的“微”董事,找一个单独的老板助理,锁你感到不称心和工作的事情……经过几天的考证,我发现这个办法不起作用。相反,它总是招致董事的心情问题,总是应战一份工作……

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关键词:HRBP,业务能力